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“996”的盛行,让管理史倒退了105年

企业应塑造高效的管理体系和充满幸福感的企业文化,以?#24605;?#27963;员工的创意才能,?#30431;?#20204;从日复一日枯燥的重复劳动中脱身,帮助公司探寻到真正的竞争优势。

中国消费“市场下沉?#20445;?#22914;何转变掘金方式?

一、二线城市的竞争变得越来越激烈,而三、四、五线城市变得越来越有机会,再用过往的营销策略已经不现实了。

早点看懂这些关键词,早点发现商业逻辑的破绽

寻找破绽不是为了给企业?#39029;螅?#32780;是有助于企业不?#25103;?#24605;自己的战略,创造更好的商业生态环?#22330;?/p>

打开大数据的正确方?#20581;?#20570;减法

越来越多的提?#36873;?#36890;知、推送和语音服务让消费者纷扰不堪,引起人们对数?#21482;?#25216;术的恐惧,消费者开始取消关注、退出订?#27169;?#20197;求消停。

企业变革为什么一天也不能停?

看到不同寻常的新生事物,领导者要去思考未来的市场和行业会如何演进。战略在更大程度上是要顺势而为,利用变化,才可变中求胜。

请给管理层做一次“敏捷抗体”检查

很多中层管理人员为了保护层级传?#24120;?#23601;像“抗体”对抗感染一样,拒绝“敏捷”的入侵。

中国企业走出去,有10大发现和新启发

企业性质、全球化阶段、海外主体特质、企业顶层战略等因素,都会影响到中国企业总部对海外主体的管控模?#20581;?/p>

“领导?#26412;?#26159;管理者吗?

领导是管理职能而非领导者,领导借助影响力来发挥作用,而非职位。

联合利华3M这类公司,为什么活得比别人久?

企业要有长期思考和规划,要为未来5年、10年作战略部署,而非一味专注于下一季的营收和获利。

“总体社会影响力”将成为企业最在乎的新目标

它指的是一家企业的产品、服务、运营、核心能力和各?#21482;?#21160;创造的整体社会效益,企业应将它融入战略和价值创造当中。

麦肯锡有一套体检表和新药方,快查一查你们公司健康不健康

对1500多家企业?#20013;?#21313;几年调研后,麦肯锡发现,健康企业的股东总回报,是不健康组织的3倍以上。

设计思维被?#25200;酰?#20026;?#25105;?#20250;遭嫌弃?

与其他变革管理流程相比,设计思维需要积极有效的领导力才能产生通往成功的不竭动力。那些让员工很难应对的设计思维方法共性,恰好也是他们力量的源泉。

你需要一套“私人订制”的人才管理方法

企业扩大规模并非?#36164;攏?#23588;其是初创企业,想要发展壮大,就要设法满足人才在公司里的重要需求——获得更好的工作体验和成长机会。

核心竞争力丧失魔力,企业要辨清正向力?#22836;?#21521;力

在技术更迭极快的时代,经典管理方法论和战略?#25216;?#26131;被不可预知的竞争对?#21482;?#22446;,?#35789;?#20877;辉煌的企业也有可能迅速衰落。

团队再平庸也有顶尖思维,只怪领导者缺乏解锁技巧

领导者不仅必须确保自己的团队里有适合的人才,还要确保团队拥有能促进成员产生和表达创新想法的环境,并在这?#21482;?#22659;下茁壮成长。

对组织架构的“水土不服?#20445;?#25289;低了中国企业的管理效能

我们不能将中西方企业的“管理”进行简单粗暴的横向比较,而应该考虑中国企业所处的文化环境和具体时代背景。

怎样避免数字转型变成一场悲剧?

数?#21482;?#25216;术系?#36710;?#20195;迅速,但是社会系统变化相对缓慢。当社会系统与技术系统没有协同交互发展时,数?#21482;?#36716;型的悲剧就会发生。

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